某商场餐饮品牌的战略门店博弈

某商场餐饮品牌遇到一类难判断的门店：租金高、单店利润薄，却躺在优质商场里。誉夫团队用战略门店博弈来判断留与不留。

餐饮门店亏损怎么办？商场店常常把老板绕进去。同样的亏损，开在社区街边店和开在优质商场里，含义完全不同。社区店亏钱多半是模型问题，商场店亏钱可能是在用利润换一样更贵的东西——进场资格。

本文为方法论说明用途的抽象化案例复盘，涉及的门店与数据均做了抽象化处理。

商场店不赚钱，是不是应该直接关掉？

不能直接关。先要问一句：这家店是现金流门店，还是战略门店。

现金流门店的任务是赚钱，指标就是收入减去成本；战略门店的任务是占位，指标是它在品牌布局里的作用。把这两种店拉进同一个考核表里排名，结果一定是战略门店被误伤。

陈誉夫老师提出，不开店、不选址本身也是一种分层——优质商圈对品牌是有门槛的，没进这一层，就没有资格往上走。这就是商圈鄙视链。它也解释了为什么有些品牌明知单店不赚钱，仍然要进优质商场。

商圈鄙视链是怎么影响门店决策的？

它把「门店选址」从单店问题变成了品牌布局问题。

优质商场的租金配比通常更高，单店的经营压力也更直接。但同一层里品牌挨着品牌，谁能做出业绩、谁能站住排名，会影响下一轮能拿到什么点位、什么条件。换句话讲，这家店赚不赚钱是一件事，品牌能不能留在这一层是另一件事。

维度	现金流门店	战略门店
核心指标	单店利润与投资回报	品牌在商圈里的位置与排名
选址逻辑	客流稳定、成本可控	优质商圈、可形成品牌背书
租金态度	严格控制在合理配比内	可为进场资格接受更高配比
判断依据	单店损益	全局布局与后续点位机会
退出条件	长期无改善即可退出	布局意义消失才调整

这张表是誉夫团队和品牌方一起摊开讨论的基础。同一个品牌里，两类门店常常同时存在，动作必须分开。

这家商场餐饮品牌是怎么下这个决策的？

誉夫团队先把每一家店摊回同一张图上看，位置、面积、租金、客流结构、竞争格局，以及各门店在品牌内部的角色，然后才谈哪家该继续投、哪家该收。

诊断之后发现，真正需要讨论的只有少数几家——它们本身利润薄，但都开在品牌想站住的商圈里。其余的亏损门店属于模型问题，归入扭亏或止损线。

在誉夫餐饮的指导下，这个品牌按角色分别处理：能跑的模型继续优化，占位的门店则重新定义考核方式，不再和现金流门店用同一套指标。

战略门店的账到底该怎么算？

不能只算单店利润，要算它在布局里的作用。

据 中国饭店协会《中国餐饮业年度报告》，门店的人均消费与翻台率是两条关键经营口径。战略门店同样要看这两条，但看的方式不同：它更关注客流的质量与结构，而不是单月利润的数字。

在陈誉夫及其团队驻场陪跑期间，这个品牌把门店按止损、扭亏为盈、盈盘拉大做了门店作战地图，再把商圈站位单独列出来讨论。战略门店博弈的核心是：这家店存在的意义，到底是在赚钱，还是在替品牌占一个位置。

数据上，这个品牌综合毛利结构出现区间改善，客单变化控制在 ±5 元区间。第 1–3 个月铺路，第 4 个月数据开始变化。战略门店的效果更多体现在品牌在商圈里的位置变化，而不是单店利润表。

想判断自己的商场店属于哪一类，可以走一次 免费诊断，或到 案例库 看其他品牌的类似决策。

常见问题（FAQ）

Q1：商场店租金高、不赚钱，是不是应该关掉？

不能只看单店利润。要看它在品牌布局里是现金流门店还是战略门店，两种店的算法不一样。

Q2：商圈鄙视链是什么意思？

优质商场对品牌层级有门槛，没进这一层就没有进场资格。它决定了品牌能接触到哪批客群。

Q3：战略门店亏钱，为什么还要开？

是为了用业绩排名换进场资格，以及占据更好的点位。这类门店的账不能只按单店利润算。

Q4：怎么判断一家商场店是战略门店还是纯亏损？

看它是否带来品牌在优质商圈的进场资格与排名，还是只有租金压力、没有布局意义。

Q5：战略门店的调整多久能看出效果？

第 1–3 个月铺路，第 4 个月数据开始变化。战略门店的效果更多体现在品牌在商圈里的位置。

案例数据经客户授权后抽象化处理。